課程標題：2019玉溪那里有注會培訓班

會計培訓信息 玉溪注會是玉溪注會培訓學校的重點專業，玉溪市知名的注會培訓機構，教育培訓知名品牌，玉溪注會培訓學校師資力量雄厚，全國各大城市均設有分校，學校歡迎你的加入。

玉溪注會培訓學校分布玉溪市紅塔區,江川縣,澄江縣,通海縣,華寧縣,易門縣,峨山彝族自治縣,新平彝族傣族自治縣,元江哈尼族彝族傣族自治縣等地,是玉溪市極具影響力的注會培訓機構。

玉溪注會培訓學校是一所集各類會計培訓予一體的會計培訓類學校，開設有初級會計培訓、中級會計培訓、會計實操培訓、注冊會計師考證、會計電算化培訓、會計從業資格證、出納培訓、稅務軟件培訓及cpa考證培訓等專業。

1．固定資產核算崗位的工作要點一般包括：

（1）會同有關部門擬定固定資產的核算與管理辦法；

（2）參與編制固定資產更新改造和大修理計劃；

（3）負責固定資產的明細核算和有關報表的編制；

（4）計算提取固定資產折舊和大修理資金；

（5）參與固定資產的清查盤點。

經營活動的現金數額比重大，顯示企業的經營活動比較活躍。

后者是以原始憑證為依據，作為記入賬簿內各個分類賬戶的書面證明，如收款憑證、付款憑證、轉賬憑證等（詳見4.3節）。

應付職工薪酬醫療保險

第七章 非貨幣性資產交換：這一章主要闡述了非貨幣性資產交換中換入資產入賬價值的確定及換出資產相關損益的確認等內容。此章往年多為單選、多選、判斷，但在2013年出現了綜合題。

國科發火[2008]172號規定，依據《高新技術企業認定管理辦法》認定的高新技術企業，可依照《企業所得稅法》及其《實施條例》、《中華人民共和國稅收征收管理法》及《中華人民共和國稅收征收管理法實施細則》等有關規定，申請享受稅收優惠政策。

技能六：至少擁有一張含金量高的證書

會計主體與法律主體（法人）并非是對等的概念，法人可作為會計主體，但會計主體不一定是法人。

①租賃期滿時，租賃資產的所有權無償轉讓給承租人，或承租人有權按低于合理價值的價格購買所租賃的資產。

<圖>【案例3-10】過了頭的謹慎

盈余公積

一、產品銷售量。如果你平日只注意銷售收入指標，這中間可能暗藏很多陷阱。例如，有家公司雖然銷售收入和利潤不斷提高，但銷售量卻在下跌，市場占有率在萎縮。銷售收入之所以成長，是因為產品調價的關系。因此，經理人必須定期追蹤銷售量，才能清楚掌握公司業務狀況。

二、損益平衡點。很多時候，每個月你都必須等到財務報表出來以后，才知道公司最近表現如何。但這個時間的落差，很可能影響你的決策速度。如果你可以請財務人員提供公司的損益平衡分析，也就是說，你的產品一個月要銷售多少才能平衡，心中隨時有這個數字，你立刻可以判斷這段時間究竟賺錢，還是賠錢。

三、原材料購買比例。公司的營運資金，究竟有多大比例花在紙張、油墨等原材料上?拿這個數字和銷售收入做比較。一般來說，這個比例應該很穩定，一兩個月有波動還沒有關系，但如果有不斷增加或下降的趨勢，就要注意了。很可能你的存貨太多，成本沒有控制好;或者庫存太少，碰到突然增加的訂單，你可能消化不了。

四、銀行對賬單。每個月銀行會寄給你對賬單，別以為會計人員一定會去核對。事實上，每個人每天忙著做很多事情，根本沒有人注意這件重要的工作。你知道嗎，很可能你的公司已經有好幾年，沒有人查對過公司戶頭了。

五、積壓的訂單。有些訂單進來了，但是卻一直沒有處理，以至耽誤了交貨期。只要你要求看看那些積壓的訂單，就可以知道公司是否有問題，問題有多嚴重。每一張積壓的訂單就表示一個憤怒的顧客，看看你的公司正在累積多少憤怒顧客。一家公司發現常常有客戶反映交貨延遲，深入檢查之后，才發現其實問題是出在運輸部門每次都從一疊訂單的上面開始處理。結果是，每次最后進來的訂單，反而最早完成;而下面的訂單，永遠要被延擱幾天。知道你的公司積壓多少訂單，問題出在哪里，要解決就容易了。

六、退貨記錄。如果退貨的數量增加，表示內部質量管理有問題。因此，掌握退貨數量，是一個重要的關鍵，才不會到問題不可收拾時，才著手處理。很多財務經理并不注這件事，要特別關注一下！

七、員工人數。每個月算算員工有多少人。隨著業務增加，公司雇傭的員工人數，可能不知不覺地成長，甚至當業務沒有成長時，員工人數仍然無聲無息地增加。要求部屬每個月給你一張統計表，讓你掌握員工人數以及成長曲線。了解一下，公司是不是用人無度。

原始憑證就是日常所說的票據，在一項經濟業務發生或完成時取得或填制，用于記錄或證明該項經濟業務的發生或完成情況。因此它是會計核算的原始資料和重要依據，是會計資料中最具有法律效力的一種文件。

有的企業老板，要求相關部門的員工學習財務知識，很有先見之明，贊一個。

當我們幫助一家企業建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產計劃是生產部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產、銷售、采購幾個部門經常扯皮，各自都從自己的部門利益出發來做決策，出了問題就互相推卸責任，總經理不得不花費大量時間從中協調，忙得不可開交。自從我們抽調相關部門人員成立一個新的PMC部門后，總經理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責任人，負責管理從客戶訂單接收、組織采購、生產直至交貨的整個流程，協調產供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產和采購等部門的執行情況。公司的周期和庫存指標被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設計周期、采購周期、生產周期等幾個階段，分別考核相關部門，杜絕了扯皮推諉的現象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標設計不合理，以及缺乏相關數據統計使得考核形同虛設。比如以前庫存指標考核財務、倉庫和采購部門，財務和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數據提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標，盡可能壓低庫存，導致的一個結果就是生產經常缺料，生產指責采購供貨不及時，采購則指責生產亂調計劃。我們把生產計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經過這些一系列的調整后，各個部門才真正承擔起各自的職責，朝著符合公司預期的目標努力。

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